“Il cliente affezionato è un costo”

Secondo questa strategia, il cliente affezionato è un costo. Pretende attenzioni speciali (in effetti, dicono le inchieste, è quel che si attende il 45%), è troppo pratico dei canali d’accesso al fornitore e le usa troppo spesso. Ma nel mondo delle merci usa-e-getta l’assistenza e la manutenzione sono in via di sparizione (con tanti saluti a un’altra invenzione degli anni 80, la “qualità totale”). Quindi il servizio post-vendita va ostacolato più che si può. Lunghe attese, spesso a pagamento (si diradano i numeri verdi), dirottamento su binari morti, call-center scostanti non sono sempre inefficienze, possono essere deliberate strategie.
Il cliente insistente stressa il personale, peggiora il servizio e fa perdere tempo: meglio mollarlo. L’eroe forse un po’ mitico di questa nuova tendenza è Gordon Bethune, tycoon texano che risanò la Continental Airlines: si favoleggia abbia cacciato con infamia una passeggera che si lamentava per la mancata distribuzione di noccioline su un volo per Parigi, al grido di “aver comperato un biglietto non le dà il diritto di maltrattare i miei dipendenti”.

Vittima di sportelli virtuali, il cliente non ha più ragione

Questo è l’articolo più patchwork visto da un po’ di tempo: si mescolano considerazioni sul marketing di Kotler, sul customer care, sulle associazioni di consumatori (Dio ce ne scampi), sulla fedeltà del cliente, fino a concludere che il cliente affezionato è un costo (inteso come “è più il costo del ricavo”?) e che è in atto nel mercato una deliberata strategia di in-soddisfazione del cliente. Magari fosse così; direi invece che le aziende:

tagliano il customer care perché negli specifici “Key Performance Indicator” (KPI, una delle sigle più utili per ogni azienda per perdere contatto con la realtà) ne vengono considerati per comodità solo i costi associati (mentre la qualità viene misurata su numeri vaghi e che poco o niente hanno a che fare con la vera empatia con il cliente, tipo “il numero di secondi di attesa”)
così facendo sottovalutano il passaparola negativo che genera, perché non è facilmente misurabile, e poi il marketing sta curando i KPI della pubblicità e il customer care non è sua responsabilità, e alla fine per amor di pace si fa prima a ignorarlo
poi di riflesso sottovalutano il potere del passaparola negativo, solo perché non compare nei KPI di vendita in modo esplicito (il dipartimento vendite dà la colpa agli incentivi alle vendite, sempre troppo bassi),
e dopo avere studiato i KPI di vendita, le aziende si lamentano della scarsa fedeltà di questo cliente “post-moderno”, “poligamico”
…anche perché questa fedeltà la vogliono ottenere con mezzi ridicoli e impersonali: “non ha senso coccolare il singolo cliente, mandargli a casa gli auguri di buon compleanno e cose così.”. Ma va, pensate davvero che gli auguri automatici di Coop comprerebbero la mia fedeltà?
…e visto che (cercando fedeltà in modo assurdo e perdendo passaparola senza saperlo) poi perdono soldi, ecco che devono tagliare sui costi, e dove? Sul customer care (che non vende, dicono i KPI).
…di rimando, i KPI forniscono come dato “chiave” che il cliente affezionato (e quindi più attivo sul customer care) si prende pure la quota maggiore del riparto a tavolino dei suoi costi, quindi “è un costo”. E il ciclo infinito ricomincia. Fino al crack finale.